Αλέξανδρος ο Μέγας. Ένας επιτυχημένος “σύγχρονος” manager; Μέρος 3ο

Όπως έχουμε διαβάσει στις προηγούμενες αναρτήσεις και όπως είναι εύκολο να καταλάβουμε από τις αναρτήσεις αυτές, μέσα από την έξοχη δουλειά του κυρίου Εμμανουηλίδη, ο Μέγας Αλέξανδρος είχε όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά ενός πραγματικά μεγάλου ηγέτη, αφού εκτός από τα βασικά χαρακτηριστικά που είχε ως ηγέτης είχε και την δυνατότητα τόσο να εμπνέει όσο και να καθοδηγεί την στρατιά του σε νέες και ακόμη πιο απαιτητικές εκστρατείες.. Όλο αυτό βέβαια δεν νομίζω ότι θα μπορούσε να γίνει χωρίς την απαραίτητη οργανωτική και διοικητική υποδομή, αφού δεν αρκεί μόνο το ταλέντο διοίκησης αλλά είναι απαραίτητο συστατικό της επιτυχίας το επίπεδο οργάνωσης της εργασίας. Ας δούμε λοιπόν σήμερα αν και σε ποιο βαθμό ο μεγάλος Έλληνας στρατηλάτης είχε οργανωτικές και διοικητικές δομές στο στράτευμά του και αν ακολουθούσε διαδικασίες που εξυπηρετούσαν αυτές τις δομές.. Για μια ακόμη φορά θα εκπλαγούμε από όσα θα διαβάσουμε…

Αμανιός Εμμ. Αντώνης

Σύμβουλος Επιχειρήσεων

Καθηγητής Μάρκετινγκ ΙΙΕΚ ΔΕΛΤΑ Θεσσαλονίκης

Του Ξενοφών Χρ. Εμμανουηλίδης, ΜΒΑ  - Υποψήφιος Διδάκτωρ (Finance)

2. Οργανωτική και Διοικητική δομή

Ανεξάρτητα με το μέγεθος και το αντικείμενο της κάθε επιχείρησης, είναι απαραίτητο να υπάρχει μια οργανωτική και διοικητική δομή που θα συντονίζει τις διάφορες λειτουργίες της και θα ελέγχει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητά της. Υπάρχουν δηλαδή επίπεδα ιεραρχίας, διευθύνσεις, τμήματα κλπ. Τα ανώτερα επίπεδα ελέγχουν και εποπτεύουν τις εργασίες των κατώτερων επιπέδων ενώ αντίστροφα, από κάτω προς τα πάνω, δημιουργείται σχέση αναφοράς και πληροφόρησης για την εκτέλεση του καθημερινού έργου (Πάσχος 2004). Παράλληλα υπάρχουν κανόνες και διαδικασίες που προσδιορίζουν τον τρόπο λειτουργίας και τους διαύλους επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων όλων των βαθμίδων ώστε να εξασφαλίζεται η ομαλή συνεργασία. Ανάλογα επίσης με την θέση και την φύση της εργασίας αλλά και τα προσόντα του καθενός ορίζονται οι αρμοδιότητες και οι υπευθυνότητες του κάθε εργαζόμενου. 

Η διάκριση αυτή των τμημάτων (πωλήσεων, οικονομικό, ανθρώπινου δυναμικού, παραγωγής, marketing κλπ), αλλά και των εξουσιών (διοικητική, εκτελεστική, ελεγκτική) είναι ιδιαίτερα σημαντική σε μεγάλες εταιρίες. Παράλληλα ο τρόπος διοίκησης (συγκεντρωτικός, αποκεντρωτικός, μερικά συγκεντρωτικός) προσδιορίζει την δυνατότητα της επιχείρησης να επεκτείνεται σε νέες αγορές και να υποστηρίζει τις πρωτοβουλίες των στελεχών της (Bennett, 2001).   

Ο Ξενοφών στον Οικονομικό του (ΙV 9) επισημαίνει ότι οι άρχοντες είναι για κάθε έργο διαφορετικοί και όχι οι ίδιοι. Άλλοι δηλαδή κυβερνούν αυτούς που κατοικούν και καλλιεργούν τον τόπο και μαζεύουν τους φόρους και άλλοι έχουν την διοίκηση των ενόπλων δυνάμεων. Ο Αλέξανδρος αναγνωρίζοντας τη διάκριση των εξουσιών αλλά και το διαχωρισμό των αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων, όριζε άλλους για τη διοίκηση της πόλης, άλλους για τη διαχείριση των οικονομικών και άλλους σαν στρατιωτικούς διοικητές. Την δικαστική εξουσία την είχε το στράτευμα και σεβόταν τις αποφάσεις του. Ακόμη και όταν κατηγορήθηκε ο επιστήθιος φίλος του Φιλώτας για συνομωσία κατά του Αλεξάνδρου, δεν επενέβη υπέρ του φίλου του αλλά αποδέχθηκε τη σκληρή απόφαση της εκτέλεσης του (Wilcken,1976). Το πολεμικό συμβούλιο όριζε επίσης σε κάθε έναν στρατηγό την αποστολή του. Παράλληλα όμως ο Αλέξανδρος, έχοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητες των αξιωματικών του, τους παρείχε ελευθερία πρωτοβουλιών και κινήσεων μέσα στα πλαίσια του δομημένου και συμφωνημένου αρχικού σχεδίου. Αυτό έδινε την δυνατότητα προσαρμογής των κινήσεων ανάλογα με τη διαμορφούμενη στο πεδίο της μάχης εκάστοτε κατάσταση.

Όμως, η σωστή και αποτελεσματική δομή και λειτουργία μιας επιχείρησης στηρίζεται επίσης στην μεθοδική καταγραφή των διαφόρων γεγονότων (λογιστικές εγγραφές, πελατολόγιο, προμηθευτές, διαδικασίες) καθώς και στην ταξινομημένη τήρηση αρχείων και στατιστικών στοιχείων για την διαρκή άντληση πληροφοριών προς επεξεργασία (Ζευγαρίδης,1983).      

Ο Αλέξανδρος έδειξε ιδιαίτερη φροντίδα και επιμέλεια για την καταγραφή διάφορων σημαντικών γεγονότων και τη συλλογή πληροφοριών και δεδομένων. Για το λόγο αυτό είχε δημιουργήσει την Βασιλική Γραμματεία, ένα άριστα οργανωμένο ίδρυμα που κατέγραφε με λεπτομέρεια τα σοβαρότερα γεγονότα, τις διάφορες ενέργειες και επαφές που είχαν σχέση με την εξωτερική πολιτική και φυσικά τις σημαντικότερες μάχες (Birt,1960). Από τη  γραμματεία περνούσαν οι βασιλικές διαταγές, τα διατάγματα, οι εντολές και όλη η επίσημη αλληλογραφία. Εκεί υπήρχε και το αρχείο με τα σχέδια των μαχών, ο απολογισμός τους και οι απώλειες που σημειώθηκαν τόσο στο στρατό του Μ. Αλεξάνδρου όσο και στον αντίπαλο στρατό. Ο Καλλισθένης, ανιψιός του Αριστοτέλη, εκτός από επίσημος ιστοριογράφος της εκστρατείας του Αλέξανδρου, ήταν υπεύθυνος για τη συλλογή ποικίλων πληροφοριών σχετικά με τους πολιτισμούς και την ιστορία των άλλων λαών (Ιστορία του Ελληνικού Εθνους). Ο Βαίτων, συνεργάτης του Αλέξανδρου, διηύθυνε τις εργασίες καταμέτρησης του εδάφους, των ποταμών και των θαλασσίων ακτών.   Υπήρχαν ειδικά αυλικά ημερολόγια οι «εφημερίδες».

Είναι αυτονόητο ότι όλα τα τμήματα που απαρτίζουν μια επιχείρηση θα πρέπει να συνεργάζονται αποτελεσματικά και δημιουργικά για την επίτευξη του κοινού στόχου. Αυτό προϋποθέτει τουλάχιστον ένα κοινό επίπεδο τεχνογνωσίας, εμπειρίας και γνώσεων ώστε η επιχειρησιακή τους δραστηριότητα και ο συντονισμός να είναι  εφικτός και αποδοτικός.

Η οργάνωση του στρατού του μεγάλου στρατηλάτη στηρίχθηκε φυσικά στη μακεδονική φάλαγγα, εμπνευσμένη από την λοξή φάλαγγα των Θηβαίων ιερολοχιτών. Ένα συμπαγές μετακινούμενο ανθρώπινο τείχος εξοπλισμένο με το περίφημο μακεδονικό δόρυ (σάρισα) μήκους 5-7 μέτρων. Οι οπλίτες εκπαιδεύονταν και ασκούνταν καθημερινά ώστε να διατηρούν ένα υψηλό επίπεδο ετοιμότητας.  Το ιππικό του Αλεξάνδρου υπήρξε το πρώτο πειθαρχημένο ιππικό της παγκόσμιας ιστορίας. Αλλά και όλα τα άλλα σώματα είχαν σωστή, αξιοθαύμαστη οργάνωση. Προωθημένες περίπολοι, στρατιωτικά νοσοκομεία, βοηθητικό προσωπικό κλπ.

Στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον και στην εξάπλωση των επιχειρήσεων εκτός των συνόρων μιας χώρας, οι απαιτήσεις των οργανωτικών και διοικητικών συστημάτων επιβάλλουν προσαρμοστικότητα στις συνήθειες των διάφορών λαών, σεβασμό στα ήθη και έθιμα και φυσικά υπακοή στη νομοθεσία της κάθε χώρας (Χατζηδημητρίου, 2003). Οι μεγάλες πολυεθνικές όπως η Coca-Cola, η McDonald’s και άλλες, προκειμένου να αποφύγουν λανθασμένες στρατηγικές ανάπτυξης, μελέτησαν προσεκτικά τις γευστικές προτιμήσεις και τις πολιτιστικές παραδόσεις διαφορετικών χωρών πριν προχωρήσουν στην προώθηση των προϊόντων τους στις νέες αυτές αγορές. Το 1980, η Ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία Honda, έστειλε τους σχεδιαστές της στην Αμερική για να μελετήσουν από κοντά τις ανάγκες του Αμερικανού καταναλωτή. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στη χρήση του πίσω αποθηκευτικού χώρου (port baggage). Για πολλά χρόνια το Honda Accord υπήρξε το πιο δημοφιλές αυτοκίνητο στην Αμερική λόγω της ευκολίας αποθήκευσης και μεταφοράς αποσκευών (Bose, 2003). H Unilever, μια Αγγλοδανέζικη πολυεθνική εταιρεία πέτυχε την παγκόσμια εξάπλωσή της εμπιστευόμενη τις ανώτατες θέσεις σε τοπικούς ικανούς managers, οι οποίοι γνώριζαν τις ιδιαίτερες ανάγκες και επιθυμίες του καταναλωτικού κοινού της χώρας τους. Με τον τρόπο αυτό πέτυχαν επίσης την ευκολότερη και αποδοτικότερη επικοινωνία τόσο με τους εργαζόμενους όσο και με της αρχές της κάθε χώρας.

Ο Μέγας Αλέξανδρος, σεβόμενος ακριβώς αυτή την ιδιαιτερότητα του κάθε λαού της αχανούς αυτοκρατορίας του και αναγνωρίζοντας την ικανότητα και των αλλοεθνών ηγετών, παραχώρησε διοικητικές εξουσίες σε τοπικούς άρχοντες ώστε να συνεχίσουν αυτοί να κυβερνούν τις περσικές επαρχίες, κάτω όμως από την συνεχή εποπτεία του. Φυσικά η στρατιωτική ευθύνη ανήκε εξ ολοκλήρου σε έμπιστους Μακεδόνες διοικητές καθώς και ο έλεγχος και χρήση των οικονομικών πόρων. Δεν δίστασε ακόμη και να ακολουθήσει τοπικές παραδόσεις και ενδυματολογικές συνήθειες προκειμένου να πετύχει τον στόχο του, δηλαδή να αναγνωρισθεί σαν ηγέτης όλων των λαών του κράτους του χωρίς έντονες αντιπαραθέσεις. Η αλλαγή αυτή στη συμπεριφορά του Μ. Αλεξάνδρου ήταν αναμενόμενο να μη γίνει αποδεκτή από τους στρατιώτες του και να υπάρξουν αντιδράσεις. Το ίδιο ακριβώς που συμβαίνει και στις επιχειρήσεις όπου κάθε νέα εφαρμογή ή προσπάθεια αλλαγής μιας υφιστάμενης διοικητικής ή παραγωγικής διαδικασίας προκαλεί σειρά αντιδράσεων (Kotter, 1996). Η ενέργειά του να παντρέψει 10.000 Έλληνες με Περσίδες στόχευε σε μία ανάπτυξη στενών σχέσεων αλλά και ανάμιξης των δύο πολιτισμών ώστε μέσα από αυτή την αλληλοεπίδραση να αναδυθεί μια πιο ισχυρή και διεθνοποιημένη χώρα.